Organizzazione

per la PMI

La nascita di una azienda è il punto di arrivo di un articolato percorso di valutazione e di calcolo, in buona parte teorico, finalizzato alla realizzazione di un progetto economico.

L’insieme delle valutazioni , opportunamente declinate ed esplose in ogni componente avente contenuto economico/patrimoniale, fornisce le informazioni di base dalle quali attingere per “costruire e calcolare” il FABBISOGNO FINANZIARIO di previsione, necessario e funzionale sia per l’avvio e che per la successiva, concreta, gestione dell’attività.

Viene definito di FINANZIAMENTO, il fabbisogno necessario per sostenere tutta la fase di investimento, di impianto e di organizzazione dell’attività (sommatoria di tutti gli esborsi); diversamente, viene definito di FUNZIONAMENTO il fabbisogno necessario, appunto, per il normale funzionamento della gestione aziendale che si ottiene per somma algebrica tra la sommatoria degli esborsi (originati dalle varie componenti e voci di uscita relative ai costi) e la sommatoria degli incassi (originati dalle varie voci e componenti di ricavo).

La distinzione di cui sopra è necessaria poiché diverse sono le metodologie e gli strumenti da utilizzarsi per la copertura di detti fabbisogni; in estrema sintesi, gli investimenti (FINANZIAMENTO) andrebbero finanziati con mezzi propri e/o con mezzi a medio - lungo termine (capitale proprio, mutui, leasings), i saldi negativi di gestione corrente (FUNZIONAMENTO) andrebbero, invece, finanziati con mezzi a breve (ad es. anticipazioni su crediti).

Formulate le previsioni di partenza, avviata l’attività, con la periodicità ritenuta più confacente alla specifica realtà aziendale necessita, quindi, avviare un costante processo di monitoraggio tendente ad evidenziare gli scostamenti maggiormente significativi emergenti tra dati previsionali e dati consuntivati.

Tale attività di monitoraggio risulta essere essenziale per una sana gestione aziendale per due motivi:

1) Consente di verificare costantemente la capacità di analisi e di previsione dell’Imprenditore e/o del Management aziendale;

2) Fornisce tutte le informazioni necessarie per la adozione delle scelte che nel corso della sua vita l’azienda si troverà a dover effettuare.

Quanto importante possa essere la consapevolezza circa l’affidabilità delle proprie capacità previsionali è facilmente intuibile. Essere consapevoli delle proprie capacità significa essere più sicuri nelle decisioni, significa avere le idee chiare circa le strategie da adottarsi ecc.

Così, pure, quanto più numerose ed affidabili saranno le informazioni gestionali, tanto più agevole sarà il percorso decisionale da seguire.

Ma non sempre si è chiamati a decidere tra alternative tanto evidenti quanto oggettive.

Talvolta, a dispetto del bianco e del nero, lo scenario che si para innanzi presenta “sfumature di grigio” più difficilmente decifrabili.

Quando lo scenario si presenta incerto (o meno certo), il futuro, la vita stessa dell’azienda tendono a maggiormente dipendere dalla qualità della strategia finanziaria adottata.

Laddove errate valutazioni e/od “incidenti di percorso” andassero a produrre anche il solo effetto di ridurre (pur senza azzerare) la redditività dell’azienda, l’equilibrio finanziario tendenziale risulterà esserne alterato (peggio ancora, naturalmente, nel caso di azzeramento totale, o perdita, della redditività).

Oltre al potenziale mutamento degli atteggiamenti da parte di interlocutori esterni (maggiormente improntati alla cautela ed alla circospezione), la diminuzione della redditività produce impatti di carattere psicologico sull’Imprenditore minandone l’autostima, riducendone la serenità di giudizio, rallentandone il processo decisionale o, peggio ancora, inducendolo ad assumere decisioni affrettate ecc.

Nel novero delle decisioni “affrettate”, le strategie finanziarie per così dire “originali”, assumono una posizione di rilevanza.

Che si tratti di onorare impegni verso i fornitori piuttosto che di realizzare o completare investimenti programmati, accedere (o tentare di accedere) a nuove linee di credito costituisce prassi consolidata.

Ma, alla luce del fatto che in Italia le PMI costituiscono la stragrande maggioranza delle imprese operanti, non sempre il ricorso al credito viene fatto a ragion veduta e/od in misura adeguata e/o con le forme tecniche di utilizzo economiche e funzionali.

Il mercato finanziario, sempre più globalizzato, è certamente in grado di offrire prodotti finanziari economicamente competitivi e di alto livello; ma solo la ristretta elite di imprese sufficientemente strutturate ed organizzate risulta essere in grado di accederVi.

La PMI non può accedere al mercato vero, deve accontentarsi del” mercatino” locale, sopportando condizioni più onerose e quant’altro.

Peraltro, unitamente ad una maggiore onerosità, non sempre la ricerca di nuove linee di credito costituisce azione inserita nell’ambito di una strategia finanziaria complessiva all’interno della quale , aggiungasi, non necessariamente l’aumento delle linee di credito costituisce rimedio unico ed efficace.

Talvolta può accadere il contrario poiché, laddove l’indice di redditività del capitale investito in azienda non offra ampi margini di sicurezza, tenuto conto che la PMI, dotata di scarso potere contrattuale, si trova spesso in condizione di non poter incidere sul costo del danaro, preso atto della variabilità dei mercati finanziari, con una spesa finanziaria onerosa e fuori controllo si possono innescare meccanismi perversi di “auto erosione” dei margini operativi, con buona pace per la stabilità, per il consolidamento della posizione sul mercato e per la manutenzione dei programmi di sviluppo.

Realizzare una strategia finanziaria è cosa ben diversa dall’andare in banca a chiedere un prestito finalizzato al soddisfacimento di una necessità.

Una strategia finanziaria deve necessariamente essere composta da un mix di azioni, frutto di un approfondito processo di analisi della struttura patrimoniale e delle esigenze di funzionamento e di finanziamento, che solo dopo aver compiutamente esplorato tutte le risorse attive nel “sistema azienda” può sfociare nella richiesta di allargamento/apertura di linee di credito.

L’affermazione di cui sopra trova fondamento in un postulato che è sintesi del seguente ragionamento:

- Il sistema bancario eroga credito in presenza di garanzie;

- Le garanzie, alternativamente o cumulativamente tra loro, possono essere di natura patrimoniale e/o di natura economica;

- Le garanzie patrimoniali (interne od esterne al sistema azienda che siano), una volta asservite allo scopo non possono più essere utilizzate per altri scopi; aggiungasi che, di frequente, il valore delle garanzie patrimoniali da offrire risulta essere superiore al valore del credito concesso;

- Le garanzie economiche sono essenzialmente riferite alla riconosciuta capacità dell’azienda di produrre il reddito necessario per far fronte agli impegni assunti ed assumendi.

Il postulato, quindi, è il seguente: la banca eroga il prestito solo quando all’interno del sistema azienda esistono adeguate risorse, cosa, questa, più che comprensibile.

Assunto, quindi, che l’azienda dispone delle risorse necessarie per sostenere il suo funzionamento ed il suo finanziamento, la strategia finanziaria deve necessariamente avere come obbiettivo la massimizzazione dello sfruttamento delle risorse.

Un adeguato e consapevole sfruttamento delle risorse presuppone l’effettuazione di una accurata analisi selettiva delle medesime, consistente in una loro opportuna classificazione in termini di onerosità, di efficacia e di facilità di applicazione.

Elencare e classificare le risorse disponibili significa, in altre parole, aver disegnato la strategia finanziaria laddove ad ogni risorsa venga ad essere accostata una o più azioni finalizzate al suo sfruttamento.

L’universo delle PMI e i “dna” di ciascuna singola impresa sono talmente vasti e variegati da rendere quasi impossibile la descrizione di esempi specifici.

Valgano, comunque e per tutte, le seguenti considerazioni generali:

- Relativamente alle azioni che incidono direttamente sul cash flow (uscite ed entrate programmate), tutto è negoziabile (differibile o anticipabile), almeno fino alla prova del contrario;

- Relativamente alle azioni che incidono indirettamente sul cash flow (generazione di costi e di ricavi), nulla è perfetto , tutto è perfettibile e tutto è negoziabile, sempre fino alla prova del contrario.

Avere una strategia finanziaria adeguata produce sempre effetti positivi; tra questi, la riduzione degli oneri finanziari, ancorché di immediato impatto e quantificazione, non sempre costituisce il risultato più importante.

La consapevolezza di avere sempre e comunque tutta la situazione aziendale sotto controllo conferisce sicurezza all’Imprenditore e/o al Management, permettendo loro di dedicare al processo produttivo e commerciale (che sono il motore ed il carburante dell’azienda) il meglio delle loro capacità e delle loro risorse, in un contesto ove esiste una serenità di fondo, basata sulla conoscenza.

Assunto che “prevenire è sempre meglio che curare”, come si deve comportare una azienda che è già in difficoltà?

I principi di gestione ai quali si deve uniformare una qualsiasi azienda sono i medesimi, che sia o non sia in difficoltà. Diverso è l’approccio.

Anche le prassi da seguirsi sono le medesime, diversi sono i margini di errore concedibili.

Più faticosi e tortuosi, infine, saranno i percorsi sulla via del risanamento che l’azienda in difficoltà dovrà seguire.

Mentre per una azienda non in difficoltà è sempre consigliabile dotarsi di una buona strategia finanziaria, diversamente, per una azienda in difficoltà, dotarsi di una strategia adeguata ed efficace diventa imperativo.

Molto spesso le aziende in difficoltà si “avvitano su se stesse”, incapaci di proporre soluzioni e programmi.

Ma questo, il più delle volte, non accade perché effettivamente l’azienda non è grado di programmare e di risolvere. Per lo più accade perché l’incombenza delle problematiche distoglie l’attenzione dalle cause dei problemi, concentrandola sugli effetti (immediati e potenziali) che i problemi stessi determinano o possono determinare.

In questi casi è abbastanza normale che le speranze tendano ad avere il sopravvento sulle certezze; ma così facendo ci si allontana sempre più dalla “retta via”.

Sperare, oltre che molto naturale, è anche facile. Non bisogna fare sforzi particolari per sperare in qualcosa.

Talvolta, anzi, qualcuno si deve sforzare per trovare giustificazione ad una speranza, pur a dispetto delle valutazioni e delle sensazioni che arrivano dalla ragione e dall’istinto.

Quanto precede premesso, riposte le speranze in un qualche luogo dal quale non possano interferire con le azioni da porre in essere, una azienda in difficoltà deve innanzitutto tendere a riappropriarsi di certezze e di convinzioni.

Prima di ogni altra cosa, necessiterà, quindi, focalizzare l’attenzione sulla effettiva capacità dell’azienda di produrre il bene o di rendere il servizio oggetto della sua attività a condizioni competitive per il mercato e profittevoli per l’azienda stessa; in altre parole, necessiterà verificare la capacità di creare valore aggiunto.

Posta nuovamente detta convinzione alla base del progetto economico dell’azienda, attraverso ed in seguito ad una successione di analisi e di valutazioni riferite a tutti gli aspetti organizzativi e logistici, ricomporre il quadro complessivo di riferimento evidenziante i parametri economico finanziari (minimi ed ottimali) ai quali l’azienda deve tendere ad uniformarsi.

Questo passaggio presupporrebbe il riconoscimento delle cause che hanno ingenerato la situazione di difficoltà ma non sempre la cosa risulta essere agevole o non sempre, pur avendo individuato la causa (ad es. un improvviso ed imprevisto aumento del costo di una materia prima o di un servizio), si può riuscire ad incidere positivamente.

Aumento dell’incidenza dei costi di produzione dei beni o dei servizi oggetto dell’attività, contrazione delle vendite, aumento di altri costi ecc., sono tanto più riconoscibili e gestibili quanto più le cause generanti dette problematiche si trovano all’interno dell’azienda.

Semplificando, se le cause si trovassero all’interno dell’azienda si potrebbe intervenire andando a modificare passaggi, processi, organizzazione e quant’altro necessario.

Se, diversamente, le cause non fossero da ricercarsi all’interno dell’azienda o non fossero riconoscibili o, pur essendo riconoscibili, l’azienda non dovesse avere la capacità di incidere su dette cause, in detti casi l’azienda deve tendere ad assumere informazioni dall’esterno, ovvero, dal mondo dei competitori più vicini alla realtà specifica.

Le informazioni così raccolte, possono servire sia per emulare processi e metodologie, sia per differenziare, in meglio, processi, metodologie e quant’altro.

Una sintesi di dette attività deve, infine, trovare spazio ed esposizione in un nuovo business plan, nel quale non devono mancare, se utili o necessarie, operazioni di investimento tecnico e di modernizzazione strumentale ed organizzativa, tendenti a migliorare e potenziare sia l’attività produttiva che l’attività commerciale.

Ridefinite, così, le necessità di finanziamento e di funzionamento non resterà che disegnare, con le modalità in precedenza esposte, la strategia finanziaria a supporto nonché renderla operativa nel più breve tempo possibile.

Il successo o l’insuccesso di una iniziativa economica non si misurano esclusivamente in termini di utile di esercizio, di fatturato, di qualità dell’organizzazione, di qualità del know how, ecc.

Si misurano anche e, in casi particolari, soprattutto, in base alla capacità di generare con costanza un cash flow positivo e di saperne controllarne costantemente sia l’evoluzione sia l’asservimento al raggiungimento degli scopi prefissati.

Naturalmente, meno è strutturata e dimensionata l’azienda più le prerogative di impostazione finanziaria e di controllo ricadono sulla figura dell’Imprenditore.

Farsi aiutare è possibile, ma ciò non esime dalla necessità, dall’obbligo, di essere “presenti” ed operativi anche su materie che si preferirebbe fossero gestite “lontano”, perché la gestione finanziaria, per retaggio culturale, per abitudine ed anche per “rifiuto” rappresenta, il più ostico degli ostacoli che oggi deve affrontare e superare la PMI italiana.

In conclusione, il suggerimento è quello di accettare serenamente siffatta realtà perché cantare e portare la croce è faticoso, ma si può fare.

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