Human Resource Life Cycle
Home - Formazione autore Giuseppe Catalani
Sicuramente oggi più che in un passato recente, la gestione delle risorse umane ha riacquistato una sua importanza. Molte sono le azioni intraprese per valorizzare questo bene, consapevoli che pur essendo questa una variabile a volte imprevedibile è sicuramente una risorsa fondamentale al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Ma questa risorsa non è statica tende a muoversi all’interno del mondo del lavoro e questo movimento determina costi a volte anche imponderabili. Ma quali sono le motivazioni che spingono un collaboratore ad abbandonare l’azienda per cui lavora? Ma è veramente da arginare oppure è una opportunità anche per l’azienda?
Ogni risorsa ha un suo ciclo di vita, una macchina si deteriora, un prodotto leader invecchia e così anche la risorsa umana rispetta questa regola. CRESCITA MATURITA’ DECLINO, possiamo quindi parlare di “Human Resource Life Cycle”.
Volendo utilizzare un grafico per definire HRLC metteremo in ordinate l’interesse e in ascisse il tempo di permanenza.
Le quattro fasi evidenziate sono messe in relazione al costo che ogni fase genera. In questo caso il costo non è espresso in valore assoluto, ma in rapporto al contributo che la risorsa umana restituisce al sistema azienda. La quantificazione del contributo può essere espressa in termini di risparmio di risorse, efficienza del sistema o altra voce che possa trovare un metodo oggettivo di valorizzazione. La fase conoscitiva è il momento in cui il collaboratore entra in contatto con il sistema dando vita al rapporto. L’azienda sostiene un costo senza avere nulla di ritorno. Nella fase di crescita tra collaboratore e azienda si instaura un flusso con regole ben precise, superato il quale si entra nella fase di maturità. In questa fase viene a rompersi questo flusso e il rapporto, anche se non espressamente dichiarato, comincia a logorarsi fino a giungere alla fase di declino, dalla quale difficilmente si riesce a tornare indietro.
La fase di crescita segue regole che sono funzione degli obiettivi di entrambe le parti.
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Voce |
Collaboratore |
Azienda |
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1 |
miglioramento economico |
costo |
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2 |
miglioramento professionale |
professionalità |
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3 |
disponibilità di tempo libero |
disponibilità |
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4 |
mancanza di alternative |
indifferenza |
Il rapporto si instaura nel momento in cui almeno una delle motivazioni espresse dal collaboratore e dall’azienda coincidono, naturalmente in presenza di più opportunità verrà scelta l’offerta che soddisfa la motivazione con la più alta priorità. Questo sta a significare che le regole del rapporto sono dipendenti dalle motivazioni e che giunti ad un certo punto, momento temporale della maturità, le rispettive parti mantengono in evidenza i propri obiettivi ma, a differenza di quello che accade nella fase di crescita, riducono l’importanza di quelle della controparte. Questo genera un aumento di costo e una perdita di interesse, che nella fase finale, “Declino”, sfocia nella rottura del rapporto.
Analizziamo ora le diverse motivazioni e proviamo ad immaginarne i retroscena e le possibili alternative.
Miglioramento economico/Costo
Un rapporto che si istaura sulla base del soddisfacimento economico presuppone che:
- il collaboratore ottenga una remunerazione maggiore rispetto alla situazione precedente
- l’azienda acquisti una professionalità necessaria ad un costo che ritiene congruo o comunque sopportabile
Nella fase di crescita i due soggetti si confrontano e possiamo immaginare che vi sia un soddisfacente flusso reciproco tale per cui, ognuna delle parti, riconferma la scelta fatta. Giunti alle soglie della maturità le motivazioni si rimanifestano, ossia:
- il collaboratore esprime nuovamente il desiderio del miglioramento economico
- l’azienda valuta il contributo del collaboratore e lo raffronta al livello economico addivenendo ad una conclusione: accetto la nuova richiesta, il ciclo riprende, rifiuto la richiesta il ciclo entra nella fase di declino.
E’ comprensibile come questo processo possa riproporsi più di una volta, ma ad un certo punto entra, giocoforza, nella fase di declino. Se le motivazioni sono solo di origine economica due sono le possibili soluzioni:
- la prima; il collaboratore abbandoni l’azienda – rifiuto di concedere aumenti-
- la seconda; il collaboratore accetta il mancato aumento ma a questo punto la sua “resa”/”interesse” diminuisce, provocando nel sistema un deficit di professionalità che nel lungo periodo diventa un reale problema sia in termini di efficienza che di rapporti interaziendali.
Miglioramento professionale/professionalità
Un rapporto che si istaura sulla base della ricerca di acquisizione e sfruttamento di esperienza presuppone che:
- il collaboratore trovi nella proposta elementi di formazione in ambiti poco conosciuti o la possibilità di mettere in pratica esperienze vissute precedentemente
- l’azienda sia disponibile a sostenere il costo che l’acquisto della professionalità ricercata chiede.
Nella fase di crescita reciproco soddisfacimento e conferma della bontà della scelta. Giunti alle soglie della maturità le motivazioni si manifestano di nuovo, ossia:
- il collaboratore esprime nuovamente il desiderio del miglioramento professionale
- l’azienda valuta il sistema organizzativo ed in relazione al contributo prodotto nella fase di crescita dal collaboratore può: riconfermare la disponibilità ad un nuovo ciclo di miglioramento professionale, nuovo incarico – maggiori responsabilità all’interno della stessa funzione ecc, rifiuto della richiesta; il ciclo entra nella fase di declino.
Anche in questo caso le conclusioni sono le medesime viste nel paragrafo precedente:
- il collaboratore esce dall’azienda.
- Il collaboratore rimane ma è insoddisfatto. L’insoddisfazione diminuisce l’efficienza del sistema.
Una sola differenza; nel caso del miglioramento professionale, può trovare un posto la formazione, molte aziende organizzano corsi interaziendali o giornate di studio outdoor, ma a mio avviso sono solo palliativi che generano costi che non frenano il turnover anzi in alcuni casi lo facilitano. Infatti gli elementi più attivi sfruttano queste occasioni e ne traggono benefici che gli consentono di accelerare il processo di fuoriuscita dall’azienda.
Le voci 3-4 si commentano da sole nel senso che un collaboratore è disponibile a proseguire “indefinitamente” il suo rapporto con l’azienda, purché questa non lo sottragga alle sue attività ricreative o produttive extra aziendali, ovvero possa ritagliarsi il tempo per svolgere quelle attività sociali che lo gratificano, in questi casi il HRCL perde notevolmente di significato.
In conclusione anche nei riguardi delle risorse umane esiste, per una certa categoria di dipendenti, un “ciclo di vita”, che motiva il cosiddetto turnover. Ciò che va compreso è che, questo fenomeno, non può essere assolutamente fermato, anzi è fisiologico e la sua interruzione è elemento negativo in termini di sviluppo dell’azienda. Questo non vuol dire che il sistema si deve presentare quale soggetto passivo anzi, al contrario, deve mettere in atto tutte quelle politiche di gestione del personale e organizzazione del sistema azienda che gli consentano non tanto di arginare il fenomeno del turnover, ma di renderlo ininfluente. La risposta la si trova in un’organizzazione che predilige la flessibilità e l’interscambiabilità dei ruoli, un sistema informativo correttamente organizzato ma soprattutto di facile uso, procedure semplici, chiare, essenziali ed esaustive, un sistema di formazione continua che derivi non solo di corsi di formazioni erogati da strutture esterne, ma sia il frutto di una formazione continua organizzata e prodotta all’interno del sistema stesso.
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La ricerca di un collaboratore
© G.Catalani Tutti i diritti riservati Data ultimo aggiornamento 05/01/2009
