Lean Production

Produrre senza sprechi un nuovo modo di gestire il sistema azienda

Non so quali sono le motivazioni che ci spingono a enfatizzare e rendere particolarmente pregevoli e degni di ammirazione, comportamenti esterofili che vantano aria di novità in campo gestionale. Se li guardiamo con attenzione, ci si accorge che sono il risultato del buon senso e di una buona pratica gestionale. Lo abbiamo fatto con il Just in Time, con le Iso 9000, ed ora con la Lean Production. Terminologie utilizzate anche da soggetti che non ne conoscono il significato, o che credono di conoscerlo e che per ragioni di immagine vengono a far parte del vocabolario comune. Ciò non significa affatto che non bisogna fare tesoro dell’esperienza altrui (benchmaking); riconoscere la capacità e volontà di darsi delle regole di condotta sane e logiche è quanto mai doveroso, ma credo sia strumentale l’assurgere a novità modi di gestione che di nuovo non hanno nulla. Ciò che va giustamente enfatizzato è la capacità, tramite una rivisitazione critica del proprio sistema, di definire e implementare una sana gestione. Per fare ciò è giusto e saggio guardare cosa fanno gli altri, trarre spunti e suggerimenti dai metodi visitati, adattandoli e non applicandoli pedissequamente alla realtà in cui sono esportati.

Fatta questa premessa cercherò di definire cos’è la “Lean Production”, senza fare riferimenti alle esperienze di Toyota e Co. Lo sforzo è quello di evidenziare i collegamenti tra mondo esterno – cliente – e mondo interno – azienda – e le implicazioni che questi hanno sul sistema di gestione, dato un obiettivo comune, conosciuto e condivisibile.

Lean production

Letteralmente significa “Produzione Snella”, nella sostanza il significato è produrre eliminando gli sprechi. Normalmente un sistema azienda è visto come un contenitore il cui scopo è il raggiungimento dell’utile, ottenuto quale differenza tra ricavi e costi. In questo contenitore vivono e lavorano diverse funzioni – Vendite, Acquisti, Produzione, Amministrazione ecc.-. Ognuna di queste funzioni persegue un suo specifico obiettivo che, trovandosi in contrapposizione con quello delle altre funzioni, provoca, gioco forza, un forte antagonismo interno.

Volendo esemplificare e semplificare il processo, immaginiamo che esistano solo la funzione commerciale, il cui obiettivo è l’incremento dei ricavi e la funzione produzione, il cui obiettivo è la riduzione dei costi.

Come sappiamo le due funzioni considerate- commerciale e produzione -, perseguono due obiettivi che, in virtù dei tradizionali sistemi di gestione, risultano antitetici. La prima è orientata a soddisfare le esigenze del mercato, caratterizzato da forte diversificazione e personalizzazione, mentre la seconda tende a salvaguardare e aumentare la standardizzazione dei suoi processi, rendendoli così più economici. Ora queste due azioni sono in evidente contrasto, la prima necessita di una produzione flessibile, mentre la seconda richiede una azione commerciale che proponga uno standard. In una situazione come questa ci si trova di fronte ad una di queste situazioni: se la funzione commerciale, chiede alla funzione produzione uno sforzo che questa non è in grado di affrontare, si vengono a creare inefficienze nel sistema, con conseguente aumento dei costi dovuti a sprechi di risorse. Al contrario, se la produzione non si organizza per rispondere alle esigenze del mercato, di cui la funzione commerciale è portavoce, vengono ad innescarsi situazioni di estromissione dal mercato per obsolescenza, o per prezzi fuori mercato. Ancora oggi, molte aziende rimangono vincolate al vecchio sistema di gestione, che vede le due funzioni contrapporsi.

Ma perché questo sistema non funziona? Semplicemente perché non stiamo parlando di un mercato statico, nel quale tutto è pre-determinabile e pilotabile e che richiede il soddisfacimento di bisogni primari. Siamo di fronte ad un mercato soggetto a continui cambiamenti di rotta, evoluto, maturato in termini di conoscenze; consapevole della sua forza contrattuale chiede alle imprese prodotti e servizi sempre più rispondenti alle sue “necessità”, innalzando così il livello delle sue aspettative. Il consumatore di oggi non è più disposto a riceve dalle aziende ciò che è più conveniente per loro offrire, ma pretende che queste siano pronte a soddisfare le sue esigenze. Ecco quindi la necessità che il sistema di gestione, prendendo atto delle realtà che lo circondano si adegui, passando da una gestione funzionale ad una gestione per processo. Questo in pratica cosa significa? Vuol dire che è necessario eliminare la contrapposizione tra le varie funzioni, definire e condividere un comune obiettivo e impostare la gestione sullo scambio di informazioni tra le diverse entità aziendali, facilitando e promuovendo la condivisione delle reciproche problematiche. Una situazione come questa non è priva di rischi, legati più alle abitudini che non ai principi su cui si fonda. Mi spiego meglio. L’implementazione di un sistema di gestione che richieda la condivisione dei problemi e la ricerca di una soluzione mediata, sulla scorta delle esigenze altrui, esige, giocoforza, un atteggiamento partecipativo e quindi la formazione di una vera squadra, in cui lo spirito collaborativo ne sia il collante.

Stabilito che è controproducente organizzare il sistema azienda secondo il principio della contrapposizione tra le funzioni, vediamo cosa significa produrre senza sprechi.

Proviamo a sintetizzare il flusso del processo come era, è e sarà.

Passato (standardizzazione)

Amministrazione Acquisti Fornitori

Mercato Commerciale Programmazione Produzione

Magazzino Manutenzione/Personale

Flusso da destra verso sinistra

Questo è il tipico processo del passato caratterizzato da un mercato passivo, in cui il sistema produttivo determina l’offerta. Un’offerta sottodimensionata rispetto alla domanda, che consente al sistema produttivo di offrire ciò che gli è più conveniente. Quindi: offerta standard, prodotti a basso contenuto tecnologico, basso servizio, programmazione della produzione statica, gestione del prodotto a magazzino, produzione tendenzialmente monoprodotto lotti di produzione grandi. In una situazione come questa la standardizzazione facilita la specializzazione del processo e quindi il contenimento dei costi.

Presente (differenziazione)

Amministrazione Acquisti Fornitori

Mercato Commerciale Programmazione Produzione

Magazzino Manutenzione/Personale

Flusso da sinistra verso destra

In virtù dell’aumento dei soggetti economici in grado di offrire prodotti il mercato, divenuto saturo – offerta superiore alla domanda -, acquista la capacità di influenzare l’offerta, richiede che questa si differenzi in termini economici,tecnologici e di servizio. Quindi: prodotto diversificato, maggior contenuto tecnologico, maggior servizio, prodotto gestito a commessa, programmazione dinamica, produzione pluriprodotto, lotti di produzione medi / piccoli – maggiore flessibilità-. La mancanza di standardizzazione mette il processo sotto tensione richiedendo maggiore efficienza per il contenimento dei costi.

Futuro (personalizzazione)

Il mercato con le sue richieste è al centro del sistema azienda. Richiede personalizzazione dell’offerta, sia in termini di prodotto che di servizio. Siamo in presenza di una produzione flessibile, capace di dare risposte in tempi brevi; programmazione molto dinamica, produzione su commessa e di piccoli lotti, magazzini ridotti con alta rotazione degli spazi,massima efficienza del sistema e una gestione efficacie, basata sulla comunicazione.

Questa nuova situazione richiede, a tutte le funzioni, una conoscenza, più o meno approfondita, delle problematiche legate al mercato, lo scambio di informazioni e una condivisione dell’obiettivo complessivo, sintetizzabile nella soddisfazione del cliente, che permetta la massima remunerazione del capitale investito.

Ma in termini pratici, guardando al futuro, tutto questo cosa significa?

Le aree su cui intervenire possiamo sintetizzarle in Personale – Processo - Comunicazione

Partiamo dall’anello più debole del sistema, in quanto può diventare, se ben organizzato e gestito, uno dei maggiori punti di forza.

Il Personale

Il personale è la variabile principale del processo, la sua gestione incide in modo preponderante sui risultati, quindi è il punto debole del sistema. Vediamo in ambito produttivo come influenza il sistema.

La produzione è quel mondo in cui si ritrovano macchinari, impianti più o meno automatizzati, e persone.

Le macchine e impianti sono elementi meccanici di cui si può conoscere, a priori, la resa e l’affidabilità in termini assoluti.

Possiamo dire che, conoscendo i termini del problema, le problematiche legate alla scelta degli strumenti, sono di “facile” soluzione. Diverso è il caso del personale, questa variabile contiene molte incognite e le variabili in gioco sono molte e difficilmente individuabili, a tal punto che possono non trovare una soluzione.

Il processo di industrializzazione, contraddistinto da un incremento dell’automazione e dalla standardizzazione dei metodi di produzione, se da una parte ha favorito l’aumento delle rese e la diminuzione della fatica, dall’altra ha inciso negativamente sulla partecipazione del personale. Ora, se il processo che stiamo considerando prevede la produzione di un prodotto standard, la strada dell’automazione è da preferire, in quanto viene a limitarsi l’intervento umano e quindi si migliora la controllabilità e affidabilità del sistema. Più il processo di produzione richiede flessibilità e produzioni personalizzate, tanto più l’automazione diviene inapplicabile o incontra limitazioni, che possono essere superate solo con l’intervento umano. In questo caso l’aumento di flessibilità procura una diminuzione dell’affidabilità e una maggior difficoltà nel controllo del sistema.

Dato per scontato che il mercato vuole personalizzazione, va da se che dobbiamo intervenire sul personale, affinché il suo contributo apporti benefici al sistema.

Ma dove il personale fa effettivamente la differenza?

a)     Resa

                                i.            Il peso è inversamente proporzionale al livello di manualità che viene richiesto dal sistema. Il livello di automazione è funzione delle tecnologie disponibili e del prodotto, sia in termini di caratteristiche tecniche, volumi e differenza tra costo e prezzo di vendita.

b)     Efficienza

                                i.            Il peso è inversamente proporzionale alla complessità. I processi complessi richiedono istruzioni operative articolate che possono risultare di difficile comprensione, provocando inefficienze e difficoltà nei controlli.

c)     Qualità - Controllo

                                i.            Il peso è proporzionale alla motivazione. La qualità e il controllo, sono parte integrante delle mansioni quotidiane di chi svolge una qualsiasi attività. Delegare ad altri la verifica di conformità del proprio lavoro non è logico, anche se necessario per minimizzare i rischi di reclamo. – Ma chi controlla il lavoro del controllante?

d)     Efficacia

                                i.            Il peso è proporzionale alla conoscenza. L’efficacia di qualsiasi azione è il frutto della conoscenza. Non si può intervenire, per il ripristino o il miglioramento di un’attività-azione, se non si conoscono i meccanismi che la regolano.

e)     Miglioramento

                                i.            Il peso è proporzionale al coinvolgimento. Il coinvolgimento facilita la partecipazione all’individuazione e al miglioramento di quelle aree che possono o devono essere ottimizzate. Un valido supporto è rappresentato dal personale che opera nell’area interessata all’intervento.

f)       Aggregazione- Appartenenza

                                i.            Il peso è proporzionale alla condivisione di un obiettivo comune e alla presenza di un leader autorevole. I migliori risultati sono il frutto di un lavoro di squadra. Anche lo sportivo che pratica una disciplina individuale, deve i suoi risultati non solo alla sua attitudine, volontà, desiderio di raggiungere la meta, ma anche a chi lo aiuta e lo assiste in questo percorso. Un comune obiettivo, che sia condiviso e condivisibile, è il primo passo verso la creazione di una squadra vincente. A questo deve seguire un comportamento che confermi, quotidianamente, la volontà di fare squadra. Ma come è logico che sia, una squadra ha bisogno di un capitano; così un’orchestra di un direttore che non sia protagonista, che sia parte del sistema e che ne sia riconosciuta l’autorevolezza. La funzione di questo elemento è di aggregare, attraverso la motivazione, il coinvolgimento, la formazione e il rispetto delle regole.

Questa è l’area di maggior intervento per ridurre gli sprechi. Un lavoro ben fatto su questa variabile, determina benefici in tutto il processo. Certamente è più facile a dirsi che a farsi. Si! perché entrano in gioco elementi che fanno parte della sfera personale di ogni individuo. Ci si scontra con i retaggi di una gestione che vede nel coinvolgimento una perdita di tempo e quindi di resa, o con situazioni consolidate di attribuzione di responsabilità a soggetti che magari tecnicamente sono validi, ma che in termini gestionali sono scarsi e accentratori. Possiamo trovare ambienti in cui esiste demotivazione, scarso interessamento, protagonismo, mancanza di autorevolezza, scarso rispetto delle regole e incapacità o non volontà di assunzione di responsabilità, ma anche ignoranza, nel senso di non conoscenza. Tutti fattori che portano ad inefficienze, scarsa efficacia nelle azioni e quindi risultati non ottimali. Ma attenzione anche al pericolo opposto, generato da un eccesso di partecipazione e coinvolgimento, perché si può correre il rischio di fermare il sistema e non riuscire più a lavorare. Ecco perché la figura del leader è importante, a lui il compito di dosare sapientemente i vari ingredienti di questa ricetta che NON è una novità, ma è vecchia come il mondo, solo che ci eravamo dimenticati del suo valore.

Il Processo

Qui analizziamo il processo in relazione al mercato, immaginando che la variabile personale sia ininfluente, in quanto partecipe al meglio delle sue possibilità.

Oggi il mercato è saturo, il consumatore è maggiormente attento alle offerte ed è capace di un’azione critica su di esse. Ciò è valido anche per i mercati emergenti, i quali raggiungono i livelli di attenzione del vecchio mondo, in tempi notevolmente minori rispetto a quanto è avvenuto qui. Noi non avevamo modelli di riferimento loro si.

Ma cosa vuole il cliente? Questa è la domanda che il processo deve porsi. Proviamo a rispondere in veste di consumatori. Cosa vogliamo da un prodotto o servizio? Io risponderei così:

a)     Usabilità - Utilità

                                i.            Le caratteristiche di un prodotto devono tener conto del concetto di facilità d’uso e utilità pratica. E’ pur vero che il mercato offre anche prodotti di scarso o inesistente uso pratico o di difficile utilizzazione, ma solitamente sono legati alla moda, hanno periodi di utilizzazione brevi e il loro valore è soprattutto in termini di immagine. Un prodotto progettato senza tener conto di usabilità e utilità non può far parte di un programma di vendita di lungo periodo, quindi in termini produttivi è un elemento altamente destabilizzante, nel caso si debba realizzare varrebbe la pena esternalizzarlo.

b)     Disponibilità

                                i.            Il consumatore non è disposto ad aspettare. Quindi il prodotto deve essere sempre disponibile, ma il magazzino costa e bisogna ridurre la sua incidenza. Come fare? La risposta è produrlo quando serve e nella quantità che serve. Ma ci scontriamo con alcune difficoltà, alcune oggettive altre soggettive. Quelle oggettive sono legate ai tempi necessari alla produzione e distribuzione del prodotto, e che non trovano soluzione nella tecnologia o nell’organizzazione. Quelle soggettive trovano benefici in una diversa organizzazione del processo e/o in un suo miglioramento in termini tecnologici. Al processo è richiesta:

¨ Una programmazione dinamica, aggiornata sulle richieste dei clienti, sulla disponibilità di risorse, siano esse esterne (materie prime, terzisti, fornitori di servizi), che interne ( disponibilità degli impianti / macchinari, spazi e del personale), sull’efficienza ed efficacia dei sistemi di produzione e manutenzione.

¨ Una produzione su commessa in cui flessibilità, attenzione, e velocità sono i punti di caratterizzazione. La produzione a piccoli lotti può essere gestita attraverso:

1.      un parco macchine limitato, sul quale gli interventi per la messa a punto devono essere veloci. L’incidenza del personale è alta

2.      un parco macchine ampio, che permetta di effettuare gli interventi di messa a punto sulle macchine ferme. L’incidenza degli immobilizzi è rilevante

3.      l’esternalizzazione; per mantenere livelli di risposta accettabili si è obbligati ad uno stretto coinvolgimento del fornitore/terzista, coinvolgimento che ha un costo, che può essere dato da un volume di prodotto adeguato o un prezzo d’acquisto maggiore.

¨ Una manutenzione programmata, capace di intervenire velocemente efficientemente ed efficacemente. Le tecniche di manutenzione preventiva sono un valido aiuto alla diminuzione dei fermi non programmati.

¨ Una politica di acquisti attenta, capace di fare proposte in termini di materiali e di coinvolgimento del fornitore/terzista sulle questioni riguardanti la qualità e il prezzo di quanto acquistato.

¨ Una logistica che prediliga la linearità delle operazioni, poche chiare e rapide. Sistemi di distribuzione affidabili e idonei al canale prescelto; attività di magazzino che non siano il frutto di azioni casuali, ma che tenendo conto degli spazi disponibili, evitino errori legati a una irrazionale gestione delle superfici o ad un flusso dei materiali e merci caotico e illeggibile.

¨ Un Marketing e Commerciale capaci di dialogare con il cliente, attraverso una comunicazione chiara e corretta, che non venda ciò che non è possibile, che non alimenti aspettative che verranno disattese e che sia elemento di mediazione tra ciò che il mercato chiede e ciò che il sistema è realmente in grado di dare. L’acquisizione delle informazioni deve essere puntuale chiara e verificata.

c)     Economicità

                                i.            Intesa come miglior rapporto qualità prezzo. In un mercato che vede sempre più ridursi il potere di acquisto del consumatore, la partita si gioca su questo fattore. Non più il consumo spasmodico, fatto di sola immagine, dove la qualità è una caratteristica che, seppur gradita, ha un aspetto secondario rispetto allo status che può generare una marca o il seguire la moda. Oggi la qualità è intesa come rispondenza alle aspettative complessive del consumatore, in cui si ritrovano caratteristiche quali: immagine, piacevolezza, gusto, durata, tipologia dei materiali utilizzati, usabilità, utilità, luoghi e metodi di produzione. Questa qualità è messa in relazione al valore di ciò che viene acquistato, e quando c’è corrispondenza tra valore proposto e percepito, ci sono buone probabilità che venga effettuato l’acquisto. La risposta del processo deve considerare:

¨ I Costi complessivi dell’intero ciclo; Il fattore che concorre maggiormente a generare costi inutili, è la mancanza di comunicazione. Una comunicazione fatta di informazioni commerciali, tecniche, gestionali, che permettono di conoscere, risolvere, motivare, coinvolgere, aggregare e che incide sullo spreco di tempo, di materiali, di denaro e di professionalità.

1.      spreco di tempo; tempi di attesa, tempi di trasporto e movimentazione, tempi di inutilizzo dei macchinari/impianti, tempi di inutilizzo del personale, tempi di svolgimento delle attività

2.      spreco di materiali; difettosità dei materiali e prodotti, sovrapproduzioni, uso improprio dei materiali, uso di surplus di materiali

3.      spreco di denaro; acquisti errati, investimenti errati, gestione non corretta delle scorte, gestione non corretta degli spazi

4.      spreco di professionalità; Questa voce ha due risvolti uno è il mancato utilizzo al meglio della risorsa umana, in relazione alle sue potenzialità e l’altro è la generazione di frustrazioni nell’individuo che lo porta a estraniarsi dal sistema, con conseguente diminuzione di attenzione e partecipazione allo sviluppo e ottimizzazione del sistema azienda.

¨ Qualità di quanto offerto e la sua rispondenza alle aspettative. Qualità e controllo, sono attività che devono far parte integrante della cultura di ogni singolo individuo, sia che operi nel e con il sistema. Pur essendo indiscutibile la necessità di un organo di controllo, questo non deve esimere il singolo ad operare in qualità e in regime di autocontrollo. Quanto più il sistema riesce ad applicare questo principio, tanto più e facile offrire al mercato un prodotto che, a parità di costi, possiede una qualità superiore rispetto allo standard di mercato. Questo aspetto incide positivamente sia sull’economicità del sistema, sia sul processo di acquisto del cliente (qualità percepita).

d)     Personalizzazione

                                i.            Il consumatore è alla ricerca di prodotti e servizi che soddisfino le sue necessità. Ma cosa vuol dire dare seguito a queste richieste? Significa implementare un sistema capace di adattarsi ai mutamenti, consapevole che non esiste un prodotto standard, ma esiste un prodotto per ogni cliente. Il cliente/utente risulterà più o meno disposto ad accettare un prodotto/servizio, in relazione a: importanza che attribuisce al bisogno, che il sistema vuole soddisfare e alla rispondenza alle sue aspettative. Elementi, questi, del tutto personali anche se, in alcuni casi, risultano mediati dall’appartenenza o desiderio di appartenere a gruppi (aggregazioni) presi a riferimento. Quindi è la personalizzazione, l’elemento di differenziazione del prodotto/servizio offerto. Il sistema risponde, a questa aspettativa, con la flessibilità e la capacità di adattamento alle richieste del mercato di riferimento. Un sistema così organizzato presenta valori di investimento e costi di gestione, sicuramente maggiori rispetto a quello che si basa sulla standardizzazione e risulta maggiormente soggetto al rischio di sprechi.

e)     Durata – affidabilità

                                i.            Non è più il tempo dell’usa e getta, il cliente durante il suo processo di acquisto valuta, in relazione al valore del bene/servizio richiesto, la durata e affidabilità di quanto va ad acquistare. Questi elementi incidono sulla reputazione del sistema azienda e quindi devono essere tenuti in debita considerazione. Durata vuol dire realizzare un prodotto che, nel soddisfare il bisogno, mantenga il più a lungo possibile la sua funzione. Il concetto di “più a lungo possibile” è legato alla percezione del valore che il cliente attribuisce al prodotto e non già alla valutazione del costo da parte dell’azienda. Stesso discorso vale per l’affidabilità, la sua valutazione è soggettiva ed è influenzata dalla comunicazione; se mantengo ciò che dico sono affidabile, quindi produrre o fornire un prodotto/servizio rispondente a ciò che comunico. In sostanza essere affidabile è il primo passo verso la fidelizzazione, lavorare per mantenere un cliente significa non deluderne le aspettative e nel caso si sbagli accettarne le critiche, utilizzandole quali momenti di miglioramento del sistema medesimo.

Possiamo dire che il processo, in versione classica, non è in grado di rispondere adeguatamente a queste esigenze in quanto le regole, con cui vuole giocare la partita, sono diverse da quelle imposte dal nuovo regolamento. Dato per scontato che è richiesto un cambiamento radicale di mentalità, proviamo a sintetizzarne le linee guida.

Obiettivo:

        Massima remunerazione del capitale investito attraverso la Soddisfazione del Cliente

Presupposti:

1.      Conoscenza delle aspettative del cliente in relazione al mercato di riferimento

2.      Riduzione dei tempi necessari alla processazione delle richieste del cliente

3.      Acquisizione delle informazioni in modo chiaro e puntuale

4.      Velocità nell’elaborazione e distribuzione delle informazioni acquisite

5.      Dinamicità di programmazione (continua verifica tra richieste e disposizioni e velocità nella ripianificazione)

6.      Gestione della produzione basata su flessibilità, adattabilità, efficienza, autocontrollo.

7.      Gestione della manutenzione secondo i principi della manutenzione preventiva

8.      Sistema di controllo che prediliga l’atteggiamento consulenziale all’atteggiamento inquisitorio, promuovendo l’autocontrollo.

9.      Attività di ricerca e analisi dei tempi morti e loro riduzione

10. Elevazione degli standard qualitativi finalizzati alla riduzione degli sprechi

11. Attenta e puntuale gestione delle risorse

12. Coinvolgimento del personale affinché contribuisca all’implementazione e al buon esito delle azioni sopra esposte

Mezzi:

Investimenti in automazione; macchine e impianti di processo, sistemi di controllo e di gestione, in relazione al mercato di riferimento e quindi alle sue aspettative.

Investimenti in formazione e comunicazione; la conoscenza determina l’efficacia delle azioni, la cultura l’efficienza del sistema, entrambe concorrono alla motivazione del personale.

Leadership; questo aspetto incide sulla gestione dei rapporti interpersonali e interfunzionali. Una buona leadership permette di raggiungere obiettivi anche di alto profilo, in quanto lavora sull’emulazione e il senso di appartenenza. Permette di risolvere, attraverso l’autorevolezza, i conflitti che si possono generare sia tra il personale che tra il personale e l’azienda.

Ma tutto questo è sufficiente per raggiungere l’obiettivo finale? No! Il consumatore vuole altro, vuole essere parte integrante del sistema, vuole sentirsi coinvolto e partecipe delle scelte che il produttore o fornitore effettua, quando si presenta sul mercato. Quindi: “Comunicazione” – “Interazione” – “Coinvolgimento”, con chi permette all’azienda di vivere e prosperare.

La Comunicazione

Comunicare è importante per migliorare l’opinione che il cliente ha del sistema azienda. Fagli conoscere chi siamo, cosa facciamo, come lo facciamo, se siamo in grado di soddisfare le sue aspettative e fino a che punto; questo incide, in modo determinante, sul processo di fidelizzazione del cliente. Ma perché lavorare sulla fidelizzazione? Semplice! perché un cliente “fedele” risulta meglio predisposto ad accettare compromessi, sia sui tempi di risposta che di corrispondenza alle aspettative, almeno negli aspetti meno rilevanti, compromessi che sicuramente vanno a beneficio del sistema azienda. Conquistarsi la fiducia del cliente è un processo che paga, sia in termini di fatturato che di ottimizzazione del processo.

Conclusioni

Non si può parlare di produzione senza sprechi, senza prendere in considerazione l’intero sistema aziendale. Quindi non una gestione per funzioni, ma una gestione del processo tout court, fondata sulla condivisione delle informazioni e delle problematiche, in cui sia bandita la contrapposizione e l’antagonismo tra le funzioni. Il risparmio di risorse è il risultato non di un’azione di controllo eseguita in modo impersonale e indiretto, ma frutto di un’azione di autocontrollo operata da ogni singolo componente il sistema aziendale, sul proprio lavoro. Autocontrollo che trova la sua alimentazione in un reale coinvolgimento del personale, attraverso una politica che, grazie alla comunicazione, motivi e generi senso di appartenenza nelle maestranze, che faciliti l’assunzione di responsabilità e alimenti il circo virtuoso del miglioramento continuo.

Da leggere:

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